As grandes mudanças nos cenários de atuação das empresas, tanto públicas quanto privadas, em especial nesta Era da Informação e Conhecimento, nos permitem imaginar que uma fonte de vantagem competitiva nas empresas é seu ativo intangível ‘conhecimento’, e a efetiva gestão e aplicação deste ativo na expectativa de sua conversão em resultados. O objeto central de reflexão no presente trabalho é o processo de gestão de conhecimento nas organizações. O levantamento realizado está estruturado em literatura especializada em práticas de gestão e inovação organizacional. O tema Gestão do Conhecimento faz fronteira com as diversas áreas de conhecimento das organizações, sendo multidisciplinar por excelência, pois o grau de conhecimento das organizações considera o conjunto de competências das diversas áreas que as compõem, tais como Planejamento, Mercadologia, Operações, Finanças e Gestão do Capital Humano, dentre outras, as quais, no seu conjunto, quando devidamente aplicadas, deverão permitir que as organizações estejam em condições de obter vantagens competitivas. A área de Sistemas de Informação tem tido a responsabilidade de viabilizar tecnicamente projetos orientados para as mais diversas demandas - tanto aquelas com o intuito de dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas das empresas, em especial aos tomadores de decisões, ‘voltados para problemas menos bem estruturados’ SPRAGUE e WATSON (1991), sendo estas as características de projetos voltados para os Sistemas de Suporte à Decisão e Sistemas de Apoio ao Executivo - quanto outras demandas cujos conteúdos sejam bases de conhecimento, no formato de documentos, procedimentos e outras formas de conteúdo, sobre áreas de conhecimento de interesse da organização. Estas bases podem ser semi-estruturadas, onde, além de dados numéricos, freqüentemente se encontram gravados dados e informações em formatos variados, tais como texto, vídeo, som e outros formatos de arquivos. Estas bases de conhecimento buscam tornar as experiências, trabalhos e projetos em conhecimento documentado e passível de ser compartilhado, o que perfaz uma das possíveis formas ou processos de geração de conhecimentos.

Ao mencionar ‘dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas das empresas’, a expectativa é de que melhoria de desempenho possa ser traduzida para melhoria de resultados. A palavra ‘resultados’ significando ‘a forma que participantes racionais em uma economia baseada no mercado avaliam o valor de um ativo - a geração de caixa que pode ser esperada no decorrer do tempo, ajustada para o nível de risco do respectivo negócio’ (RAPPAPORT, 1998, p. xiii). De acordo com o parágrafo anterior, a geração de valor deve ser analisada por uma perspectiva quantitativa, a qual pode vir a ser representada como o valor agregado de mercado (Market Value Added – MVA). Este indicador de desempenho, cuja fundamentação teórica é apoiada no método de valor presente de orçamento de capital e na abordagem Valuation, de autoria dos Professores Miller e Modigliani (COPELAND et al., 1995, p. xiii), é um suporte para a tomada de decisões, decisões estas orientadas para a tentativa de maximização de valor aos acionistas. Em suma, considerando-se que o indicador tem vistas ao potencial do negócio em gerar fluxo de caixa em períodos futuros, este valor projetado deve ser trazido para valor presente e será equivalente ao valor do negócio.

Pelo acima exposto, é inferência do autor que a decisão lógica de se investir em uma empresa A em detrimento de outra B se dará quando o investidor puder ter acesso aos fluxos de caixa projetados de ambas e comparar que uma unidade de dinheiro investida em A trará um retorno superior ao investimento equivalente em B, ou mesmo que A resultará em um retorno por ação ou cota superior a B. O retorno superior em A pode ser representado como um indicativo de sucesso da empresa analisada. Como indica RAPPAPORT (1998), o termo geração de valor para o acionista assume o sentido equivalente a valor econômico total do negócio menos seus débitos, sendo que, a fim de apurar-se o potencial de um negócio gerar valor para o acionista, ou o valor patrimonial do acionista, deve-se definir inicialmente o valor econômico total do negócio, que consiste nos seguintes componentes básicos: a) O valor presente dos fluxos de caixa gerados das operações durante o período de previsões; b) c) O ‘valor residual’, o qual representa o valor presente do negócio que se atribui ao período posterior ao período de previsões (de fluxos de caixa); Para uma estimação mais precisa de valor corporativo, um terceiro componente deve ser incluído: o valor presente de ativos negociáveis e outros investimentos que possam ser convertidos em caixa e não sejam essenciais para operar o negócio.

A combinação de indicadores tradicionais com medições que tragam outras percepções e visões – tais como a tentativa do estabelecimento de uma relação causal entre a formalização do processo de gestão do conhecimento e a geração de valor ao acionista, ou mesmo os esforços voltados para a mensuração do valor do ativo intangível ‘capital intelectual’ – possivelmente poderá resultar em novos tipos de indicadores de desempenho, que venham a apoiar a gestão de negócios. Com base em observações de relatórios anuais de empresas públicas e privadas, nacionais ou internacionais, publicados em revistas e jornais, que incluem seus balanços patrimoniais, acredito que, até o momento, as formas de mensuração de valor gerado por conseqüência de investimentos em gestão do conhecimento, ou mesmo as formas de dimensionamento do próprio capital intelectual, estejam relativamente pouco difundidas e mais diretamente ligadas à dimensão de percepção de valor agregado, sendo, porém, algo ainda bastante sujeito ao juízo de valor de cada indivíduo e da cultura de cada organização. Diversos são os casos de organizações que, além de procurar as melhores escolas, fundações e outras instituições para a educação continuada, capacitação e treinamento, desenvolvem as ‘universidades empresariais internas’, onde buscam obter, gerar e compartilhar o seu próprio conhecimento organizacional, estando alinhados com suas estratégias e culturas, no intuito de aumentar a probabilidade de atingir e mesmo superar seus objetivos. Uma argumentação que dá sustentação a ações como as acima mencionadas é feita por QUINN (1992), cuja colocação ‘virtualmente todas as corporações públicas e privadas – incluindo-se a maioria das empresas bem sucedidas – estão se tornando predominantemente repositórios e coordenadores de intelecto, i.e., companhias ‘baseadas no conhecimento’ ou ‘inteligentes’. Intelecto e serviços criam valor agregado.

A capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de transformar output intelectual em um serviço ou um grupo de serviços embutidos em um produto – está rapidamente se tornando a habilidade executiva crítica desta era’, bem ilustra as principais preocupações das organizações, inclusive para os próximos anos (trad. pelo autor). Outro ponto de vista nos é apresentado, com relação à percepção de ‘valor agregado’ e grau de sucesso de empresas, por NONAKA e TAKEUCHI (1995), que, conforme indicam os casos das empresas por eles estudadas no Japão, estas têm sido bem sucedidas ‘por causa de suas habilidades e expertise em ‘criação de conhecimento organizacional’’. Estes autores definem ‘criação de conhecimento organizacional’ como a ‘capacidade da companhia como um todo criar novo conhecimento, disseminá- lo através da organização, e embuti-lo em produtos, serviços e sistemas’. Considerando-se a perspectiva proposta para os indicadores-chave de desempenho das organizações em The Balanced Scorecard, KAPLAN e NORTON (1996) sugerem que mudanças significativas em desempenho requerem mudanças de porte considerável, inclusive nos sistemas de mensuração e de gestão das organizações. Sistemas de acompanhamento de resultados financeiros realizados talvez não sejam suficientes para a administração de negócios atual, em ambientes cada vez mais competitivos, tecnológicos e capacitados.

Fonte: REeletrônica

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